Em um mundo no qual vemos pessoas, iniciativas e corporações em busca da Nova Economia (na qual almeja-se sair do modelo competitivo para o modelo colaborativo), de práticas de Comunicação Não-Violenta, escuta ativa e empatia, o modelo de gestão de desempenho com práticas de ranking e premiação dos colaboradores ou parceiros ainda faz sentido? Mostra-se benéfico e funcional?

Segundo um artigo de estratégia empresarial da HREonline, e uma pesquisa realizada pela Deloitte em 2015:

Fazer uma classificação de performance desmotiva e reduz o engajamento dos colaboradores e parceiros. 

Usar números, títulos ou prêmios pode criar uma reação negativa, um comportamento de luta ou fuga, que gera ansiedade nas pessoas. 

Essa resposta neural é semelhante aquela que acontece no fenômeno conhecido como “sequestro da amígdala”, um termo usado pelo psicólogo Daniel Goleman que, de forma resumida, ativa o nosso sistema de luta/fuga, desligando a área que nos torna mais racionais, nos preparando para reações rápidas e movimentos agressivos; como por exemplo, quando você enfrenta uma ameaça física em um confronto com um animal selvagem, mas que não é adequada para o tipo de conversa ou de performance que permite que as pessoas aprendam e melhorem seu desempenho. 

Além disso, essas ações geralmente impedem que a pessoa envolvida entenda como está seu desempenho no momento presente e como fazer para melhorá-lo no futuro. (Hoje, sabemos que esse mesmo sistema é ativado quando a ameaça é psicológica, mental ou emocional).

Vale ressaltar, que esse mecanismo muito se assemelha aqueles que estão presentes em condições de stress elevado, contínuo e consolidado, um dos sintomas já estudados da Síndrome de Burnout, preocupação relevante hoje das corporações e profissionais de saúde e bem-estar.

O tempo é precioso

Outro ponto importante é que esse tipo de abordagem consome muito tempo. São horas dedicadas ao processo, especialmente às avaliações de fim de ano, e à construção de um consenso de como os colaboradores serão classificados de acordo com os seus resultados. 

Segundo o estudo da Deloitte, essas tarefas podem somar mais de 2 milhões de horas durante todo o ano.

Umas das alternativas à essa prática da “old school”, é proporcionar dinâmicas que identifiquem os diferentes talentos e abram caminhos para um objetivo comum, em que cada um possa colaborar com aquilo que é e que pode vir a ser.  

Essas novas práticas costumam fomentar, revelar e despertar habilidades e competências dos colaboradores não só para seus gestores, mas para os próprios indivíduos envolvidos, o que é fantástico.

Estamos vivendo em um momento histórico de muitas quebras de paradigmas. A velha máxima “vença o melhor” em detrimento dos que “ficam atrás” ou são “mais fracos” está dando lugar à colaboração e à circularidade.

Pouco a pouco, felizmente, vemos movimentos de alinhamento com os Princípios da Natureza, onde se observa mais frequentemente a colaboração do que a competição.

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