Se você lidera RH, já percebeu: falar de saúde mental deixou de ser “tema do futuro” e virou variável crítica de execução. Em um cenário de reajustes de dois dígitos e aumento de afastamentos por transtornos mentais, não basta sensibilizar — é preciso decidir.
Este artigo mostra como o RH sai do discurso e entra na decisão, traduzindo cuidado em indicadores que o CFO entende: custo da cadeira vazia, absenteísmo/presenteísmo, turnover por liderança e custo da inação frente à NR-1 (riscos psicossociais).
No fim, você terá um roteiro para priorizar o que move o ponteiro, conversar com a diretoria na linguagem do caixa e transformar saúde mental em resultado sustentável para o negócio.
Quando alguém se afasta, a cadeira não fica neutra: ela custa. A empresa segue pagando e não recebe o equivalente em produção, ainda gerando sobrecarga e retrabalho no time. Some salário, encargos e perda de produtividade e você começa a ver porque absenteísmo corrói margem.
Pesquisas de saúde ocupacional mostram que o presenteísmo (trabalhar doente) também derruba desempenho e aumenta perdas de produtividade, especialmente em setores intensivos em gente, como saúde.
Há dinheiro na mesa e ele escorre pelos afastamentos, retrabalho e produtividade perdida. O passo seguinte é conectar essa lógica ao componente regulatório que já está valendo: a NR-1, que reconhece os riscos psicossociais no GRO e desloca a conversa do “depois” para o “agora”, exigindo mapeamento, indicadores e plano de ação.
A atualização da NR-1 incluiu os fatores de risco psicossociais no GRO. A vigência começou em 26 de maio de 2025, com orientação educativa e período de adaptação. Traduzindo: há regra, cronograma e fiscalização. Ignorar isso é assumir risco regulatório e financeiro.
A norma diz o que fazer; os seus dados mostram onde priorizar e quanto custa (ou economiza) cada ação. Conecte afastamentos por CID, atestados, CAT, turnover por liderança e percepções de clima em um painel simples: esse diagnóstico evita soluções genéricas, orienta o plano de ação e sustenta a conversa com a diretoria sobre custo da inação e ROI.
Antes de olhar para “benchmarks”, mergulhe no que já é seu: DP e Sesmt concentram afastamentos por CID, motivos de atestados, sazonalidade de licenças, rotatividade por liderança e até padrões de clima. Cruzar percepção (pesquisas) com dados objetivos cria diagnósticos acionáveis.
Ao consolidar o painel (afastamentos, absenteísmo, atestados, clima e turnover por liderança), os mapas de calor tendem a apontar times, turnos e gestores específicos. É daí que nasce a priorização: transformar o diagnóstico em ação no lugar certo, começando por quem lidera.
Gente não pede demissão da empresa; pede do gestor. A evidência é estável: 1 em cada 2 pessoas já deixou um emprego para se afastar do seu gerente em algum momento da carreira. Além disso, a qualidade da gestão explica grande parte da variação no engajamento.
Para a virada aparecer nos indicadores, a prática precisa chegar onde o trabalho acontece — escritórios e, sobretudo, linha de frente. São realidades, jornadas e acessos distintos; sem essa adaptação, o plano vira apresentação.
É aqui que o RH desenha duas táticas complementares (digital de escritório e operação em turnos), exatamente como a NR-1 pede ao considerar condições de trabalho e fatores psicossociais.
Há o time de escritório (com e-mail, computador, reuniões) e a linha de frente (produção, operações, logística). Programas que não chegam ao chão de fábrica viram PowerPoint, não solução. Em equipes sem e-mail corporativo, repense canais, turnos e linguagem. Acesso é parte do cuidado.
Os dados por turno, unidade e liderança mostram onde a demanda vai crescer, onde há risco de ruptura e quanto isso custa; é essa leitura que leva o RH para a mesa para dimensionar headcount, calendários de treinamento e ajustes de jornada antes que o problema apareça nos indicadores.
Se a empresa planeja crescer 30%, o que isso significa em recrutamento, formação de líderes e idiomas? Sentar na mesa do planejamento não é “status”; é antecipar impactos humanos das metas e proteger a execução. RH que domina metas financeiras fala com prioridade e timing certos.
Com metas e capacidades mapeadas, o passo seguinte é transformar o plano em gestão de riscos sazonais: usar o histórico do DP e do Sesmt para prever picos de síndromes respiratórias no inverno, surtos regionais como dengue, e períodos de sobrecarga que elevam atestados e estresse.
Ciclos como síndromes respiratórias no inverno elevam os afastamentos. Compare custos: vacinar e orientar preventivamente tende a custar menos do que dias perdidos, horas extras e queda de qualidade. Estudos reforçam que o presenteísmo também gera perda relevante de produtividade e precisa ser mitigado.
Se a base de dados já mapeou riscos e sazonalidades, as campanhas deixam de ser “datas” e viram entregas operacionais que reduzem afastamentos e melhoram o clima. A transição, aqui, é tirar a ação do cartaz e colocá-la no fluxo: escuta real, mensagem alinhada ao turno e métrica simples de resultado. Sem isso, a melhor ideia morre no e-mail.
Campanhas sem intenção, escuta e mensuração viram perfumaria. Use os cinco porquês até chegar à causa-raiz e desenhe 1 a 3 entregas mensais que movem o ponteiro (ex.: reduzir atestados em 10% num setor com treinamento de liderança e checklist de carga).
Problema: aumento de atestados por transtornos mentais no turno da noite do CD.
Plano resultante: reabrir 2 vagas críticas e ajustar escala; treino rápido de liderança focado em carga e feedback; disponibilizar apoio emocional 24/7; incluir o risco no mapa NR-1 com indicador de monitoramento; meta de reduzir atestados em 10% em 90 dias; acompanhar custo evitado mensalmente.
Custos assistenciais seguem pressionados e os afastamentos por transtornos mentais cresceram nos últimos anos. Em 2023, o Ministério da Previdência registrou 288.865 concessões por transtornos mentais e comportamentais.
Somado ao requisito da NR-1, o recado é claro para o RH: cuidar da saúde mental preserva margem, reduz riscos e sustenta crescimento. O tema sai do assistencial e entra no centro da execução.
Em linguagem do caixa, o business case fica direto: ao preparar líderes, coordenar a primeira porta de cuidado e rodar prevenção sazonal baseada em dados, a empresa ganha produtividade com menos afastamentos e desperdícios assistenciais. Além disso, deixa de perder dinheiro com multas e passivos da NR-1, rotatividade causada por liderança frágil, horas extras e retrabalho.
Você viu que gestão de saúde mental ganha força quando vira indicador de negócio: cadeira vazia, NR-1 com riscos psicossociais, dados DP + Sesmt, liderança preparada, primeira porta coordenada e prevenção sazonal.
Vale uma pausa rápida: o que já está mapeado hoje? Onde a inação mais custa caro? Que recortes por unidade, turno e liderança merecem prioridade?
Para tirar isso do papel com consistência, o RH não precisa caminhar sozinho. Uma gestão eficiente de saúde e bem-estar pede parceiro especializado: diagnóstico e plano NR-1, treino prático de líderes, acesso 24/7 para apoio emocional, coordenação digital-físico e analytics para provar custo evitado.
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